Motivar a la acción.

 

¿Qué podemos rescatar del mundo empresarial para motivar a la acción?

¿Cómo eliminar la falta de acción en las personas y equipos de trabajo?

Deseamos compartir 2 aspectos fundamentales que merecen nuestra atención con el fin de motivar a la acción.
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Primer aspecto: El desgaste de tiempo y recursos en la información que reemplaza a la acción.

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El temor a las malas decisiones maximiza la inversión tanto de tiempo y económica para obtener la suficiente información como para no cometer error alguno en la decisión, aunque suena muy lógico, en la práctica esto ha mostrado más deficiencias que eficiencia.

Algún tipo de experiencia encontrarás en tu trabajo, por ejemplo,  lugares en donde se contrata  a un consultor externo para un mejoramiento de los procesos productivos en donde se ha hecho un gasto económico significativo por estos servicios y donde el tiempo invertido también ha sido importante para que al final de cuentas la balanza quede al lado de la buena información, buena información que queda en papeles y en acciones por ejecutar que mejorarían la productividad…vaya!, a esto nos referimos en el exceso de información en lugar de la actuación, tal como lo expongo en el audio: más vale el 80% de las decisiones ejecutadas hoy que el 100% de las mejores decisiones ejecutadas meses después.

Aquí tienes otros ejemplos, reportes productivos donde se analiza quienes son los mejores prospectos, cuáles son las principales fallas, cuáles departamentos deben mejorar y en qué deben mostrar progreso, muy importante, indispensable…nadie lo podría negar, PERO ups!  cuando comparamos todo lo que ha sido necesario para obtener esta información en cuanto tiempo de personas y recurso invertido respecto a lo que se ha logrado con esa información y de las acciones que realmente han llegado a convertirse en acción, QUEDAMOS DEBIENDO. No quiero decir que no se haya hecho nada al respecto, sino que, cuando pones en balanza ambos aspectos… pesa más la información que la acción.

Más ACCIÓN que información parece entonces la solución , pero ¿por qué no sucede así?, resumidamente: miedo al error.

 

 

Segundo aspecto: Lo que recompensamos al castigar el error.

Sólo lee este caso, que por supuesto no he puesto los nombres reales.

Marco es una persona sumamente creativa, así lo ha demostrado en nuestro grupo, pero después de unos meses su participación y aportes parecen ausentarse, dedicándose simplemente a cumplir con sus laborales. Lo que ha sucedido con Marco es que en 2 de sus ideas aplicadas se le ha reprendido, por no haber informado su forma de proceder.

Por supuesto que es incorrecta su forma de proceder, que sin informar a su supervisor modifica procedimientos, es un riesgo para los estándares que el cliente impone y que Marco no conoce, pero, aquí la pregunta es… al castigar estos errores ¿qué conducta estamos recompensando en Marco? Parece claro que no será la de seguir innovando, perdemos a un creativo y ganamos un “frustrado disgustado”.

Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton han concluido aspectos muy prácticos en sus investigaciones para terminar con la inactividad y el temor al error en las organizaciones, las cuales queremos compartir contigo sin ningún costo.

 1- Tolere el error cuando supone un proceso de aprendizaje.

En el caso de Marco, su error no supone un descuido desinteresado, sino una falta de conocimiento en los estándares y normativas que impone el cliente, es por ello que en este caso específico recompensamos la inactividad futura en una persona como Marco con la mejor disposición de innovar si reprendemos por su error. Aquí la mejor opción es no sólo la corrección en marco sin castigo, sino aprender en todo el grupo del error. Así se va desplazando el miedo al error (inactividad) a la posibilidad de actuación.

2- No espere las soluciones perfectas, sino comience actuar HOY con lo que posee en sus manos.

Quizá ya has escuchado “más vale una acción a tiempo, que mil a des-tiempo”. Los métodos y políticas deben ser adaptados para que realmente recompensen la acción inmediata y no la excesiva formalidad en aprobaciones para poder solucionarle al cliente. Para eso se requiere que la información y la autoridad de decisión no sólo esté en manos de unos pocos, sino en manos de quienes la necesitan para realizar su trabajo con suficiente autonomía.

Por ejemplo, si usted recompensa al empleado que ha brindado un súper reporte de las acciones para mejorar la producción en lugar de aquél que corrigió un defecto de calidad… ¿Qué está recompensando? No quiere decir que no importe el reporte bien redactado, pero si sólo recompensa eso… tal como diría el conferencista Camilo Cruz “el exceso de análisis, produce parálisis”.

Más ideas en el audio.

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